河南醫藥大學近年來圍繞全面深化改革和高效能治理，把治理目標從“管得住”升級為“治理好、服務優、效率高、風險低”，形成了一套師生可感知、數據可衡量、機制可迭代的治理體系。

這套體系的核心不是“加一層管理”，而是通過組織網絡重構、流程再造與數智賦能，把黨的組織優勢、專業優勢與數據優勢轉化為治理效能：一方面把協同從“靠人協調”變成“靠機制運行”；另一方面把服務從“被動響應”變成“主動治理、未訴先辦”。

河南醫藥大學對高效能治理的理解，強調兩個關鍵詞：其一是“以師生為中心”，治理的優先級從管理方便轉向體驗改善；其二是“以效能為導向”，把組織運行、服務辦理、資源配置、風險預警都納入可量化的目標管理與考核閉環。

在這一導向下，學校提出以三網融合構建新時代治理服務體系：織密組織聯動網，暢通智慧響應網，做實專業特色網。它既是治理架構，也是行動方法論：組織網解決協同問題，響應網解決效率問題，特色網解決價值供給問題。

三網融合：把協同、效率與公共價值連成一體

第一張網是組織聯動網。學校在學生社區、重點科研團隊、臨床科室病區建立127個功能型黨支部，確保黨組織覆蓋關鍵治理單元；同時剛性執行黨員干部下沉制度，中層以上干部累計下沉學生宿舍值班值守562人次，85%以上訴求在樓內即時解決。通過把組織力量嵌入到最小治理單元，治理末梢從無人兜底變為有人負責。

在網格化運行上，學校建立三級網格體系，強化樓長、宿舍長等信息員作用，實行兩周辦結制，并將網格運行效能納入考核關鍵指標，做到獎優罰劣。材料顯示，機制運行后跨部門協同效率提升40%，投訴量同比下降65%。這說明“網格統管+考核約束”能夠顯著降低跨部門摩擦成本，提升問題解決速度與質量。

第二張網是智慧響應網。學校上線“馬上辦”一體化平臺，形成“一口受理、智能分派、限時辦結、閉環管理”機制，累計受理訴求12500余條，平均響應時間從24小時縮短至1.5小時，辦結率97.8%，滿意度98.5%。效率提升不是靠加人加班，而是靠流程標準化與數據驅動的派單、督辦與復盤。

更進一步，學校建設“未訴先辦”預警模型，依托校園大數據構建學生全流程全息畫像，設置困難、學業、心理三類預警模塊。例如困難預警通過消費數據識別潛在困難學生并觸發隱形資助程序，2025年已精準資助437人次、發放補助超過20萬元；心理預警融合多源數據，對高風險個體啟動“校-院-班-舍-家-醫”六級聯動干預，成功早期干預危機事件23起。把風險管理前置，是高效能治理的重要標志。

同時，學校推進“一網通辦”和“減證便民”，68項高頻服務實現“零材料”或“最多填一次”，辦事平均耗時壓縮75%；一站式人才服務中心集成19項服務事項，實現一條龍辦理。附屬醫院推廣床旁結算和刷臉就醫，平均結算時間壓減至25分鐘內，年服務超百萬人次。服務可及性的提升，直接把治理效能轉化為師生與患者的獲得感。

第三張網是專業特色網。學校把醫學與公共服務能力轉化為暖心工程：依托國家精神衛生區域醫療中心，引入先進診療方案；為新鄉市600余所中小學和省內10余所高校搭建“家校醫”心理援助平臺，服務百萬余名大中小學生；組建“豫健護理到家”志愿服務隊，為校內外老人提供專業上門服務560余次。專業優勢不再局限于科研與課堂，而是轉化為看得見的社會服務能力。

在鄉村全面振興與基層治理層面，“魚博士”科技服務團幫助127戶養殖戶避免損失超500萬元；駐村干部實施“亮燈工程”，安裝太陽能路燈158盞，解決村莊夜間出行難題。對高校而言，公共價值的積累反過來會強化組織認同與社會聲譽，是治理體系“可持續運行”的重要資源。

目標管理牽引：讓執行力可量化、可比較、可糾偏

在組織與服務之外，河南醫藥大學用“目標管理”把治理效能固化為制度。學校著力構建“三級聯動、六維協同”的目標管理體系：縱向貫穿學校、二級單位、教職工個人三個層級，確保戰略目標層層分解、責任到人；橫向圍繞黨的建設、學科專業、人才隊伍、文化建設、服務保障與經營管理等維度協同推進，使“做什么、誰來做、做到什么標準”變得清晰可控。

學校形成了三大機制：一是閉環考核流程，年初簽訂目標任務書，實施月度自查、季度跟蹤、年度綜合評價的動態監控；二是考核結果剛性掛鉤，堅持與干部評價、績效激勵、資源配置“三掛鉤”，把“以實績論英雄”落到制度層面；三是數智賦能，建設目標管理數智考核平臺，實現指標數據自動采集、進度可視化、在線考評與智能分析，提升考核精準度與管理效率。

這套做法的關鍵價值在于：它把治理從理念變成可操作的管理語言：指標、流程、數據、獎懲。對多校區、多附屬醫院、多專業并行的醫科大學而言，只有把考核、資源與責任鏈條打通，才能避免治理碎片化，形成穩定的執行力。

改革賦能：用授權式治理激活組織活力

高效能治理往往需要改革驅動。學校先后完成大部制、學部制、學科學院制、學院書院制等改革，并統籌推進“院辦校”改革，強化“學院辦大學”理念，通過放權賦能激活二級學院辦學活力。院辦校的要義可概括為“放權不放責、賦能不增負”：將資源配置、人才引育、學科建設等關鍵權限下放到更貼近學科與教學一線的單元，同時以目標管理與績效考核守住質量底線。

從治理邏輯看，這是把集權式管控轉向授權式治理的過程：授權提高響應速度與創新彈性，考核確保方向一致與風險可控。二者結合，能夠有效避免放權導致失序或集權導致遲滯的兩難問題。

成效與啟示：地方高校治理現代化的可復制路徑

治理效能最終要體現在辦學質量與創新產出上。通過目標管理與治理體系優化，學校在黨建引領、學科科研與平臺建設等方面取得明顯進步：ESI全球前1%學科達到5個以上，軟科上榜學科數量連續兩年翻番，榮獲省科技獎9項并實現一等獎歷史突破，新增省級科研平臺4個。成績的背后，是組織、流程與資源配置機制的系統性再造。

對其他地方高校而言，河南醫藥大學的經驗至少提供三點啟示：第一，把治理目標指向師生體驗與公共價值，治理才有穩定的正當性與行動動力；第二，用三網融合重構協同，把條塊分治轉為網格統管與專業共治；第三，用“目標管理+數智平臺”固化執行力，形成可量化、可復盤、可糾偏的閉環。（中國人民大學公共管理學院教授、中國人民大學首都發展與戰略研究院研究員 于洋）